Styrene arbeider i en tid der både den finansielle og geopolitisk risiko er økende.
– Å ta risiko er en forutsetning for avkastning og krever både gode analyser og en høy bevissthet. Får disse diskusjonene nok plass i styrerommet og er styret tilstrekkelig bevisst det utfallsrommet som selskapet må forholde seg til?
Det spør Karin Bing Orgland, som har omfattende erfaring både som styreleder og styremedlem, samt lang erfaring som toppleder i finanssektoren.
Styrearbeid handler i økende grad om å navigere i et komplekst og sammensatt risikobilde. Geopolitisk uro, pandemi, kapitalmarkedsuro og strukturelle endringer har gjort risikostyring til et kjernepunkt i styrets strategiske ansvar. Det er ikke mulig å diskutere strategi uten å diskutere risiko og ulike scenarier som selskapet kan måtte møte.
– Et av styrets hovedoppgaver er å legge strategien for selskapet. Og enhver strategi innebærer risiko – finansiell, operasjonell og forretningsmessig, sier Karin Bing Orgland.
Hun understreker et sentralt poeng: Risiko er ikke noe som skal elimineres.
– Du må normalt ta risiko for å oppnå tilstrekkelig avkastning. Risiko har både en oppside og en nedside. Det avgjørende er at man er bevisst hvilken risiko man tar – og hvorfor.
Det er her styrearbeidets modenhet viser seg: Ikke i å unngå risiko, men i å definere rammene for den.
Risikoappetitt bør diskuteres – systematisk
Ifølge Orgland bør styret i langt større grad diskutere risikoappetitt eksplisitt og strukturert.
– Jeg tror mange styrer kunne hatt mer systematiske diskusjoner om risikoappetitt og risikovilje i forhold til risikoevne.
Her ligger et viktig skille:
- Risikoevne handler om selskapets faktiske kapasitet til å bære risiko – finansielt, operasjonelt og organisatorisk.
- Risikovilje handler om hvor langt man ønsker å strekke seg.
Disse må henge sammen.
– Det avhenger av bransjen, volatiliteten i virksomheten og hvilken kompetanse man har til å håndtere og mitigere risiko.Det er også et poeng hvor stort utfallsrommet kan være.
Risikostyring er dermed også et spørsmål om erfaring og trening: Hvor vant er organisasjonen til å håndtere svingninger? Hvor robust er balansen? Hvor raskt kan man justere kurs?
Det kan være riktig å ta høy risiko – dersom den kan sikres eller håndteres.
Valutarisiko kan for eksempel avdekkes i finansmarkedene. Geopolitisk risiko lar seg derimot vanskelig forsikre bort – særlig når den slår inn i leverandørkjeder, markedsadgang og strukturelle forhold. I denne sammenheng blir det viktig å ha alternative leverandører eller markeder for ikke å legge alle egg i samme kurv.
Scenario-tenkning: Styrets undervurderte verktøy
Pandemien er et illustrerende eksempel.
– Jeg tror ikke det var mange styrer som hadde hatt en reell diskusjon om konsekvensene av en pandemi før korona kom. Den ble håndtert mens den pågikk. Man trente “live”.
Orgland mener scenarioarbeid er et av de mest effektive verktøyene styret har.
– Scenarier kombinerer operasjonelle, strategiske og finansielle risikofaktorer. Det er ofte kombinasjonen som gjør situasjoner krevende – eller skaper store muligheter.
Styret bør derfor ikke bare identifisere enkeltrisiko, men forstå hvordan ulike risikoelementer kan forsterke hverandre. Styret må også sikre at organisasjonen trener på å håndtere disse scenariene – trening gir mestring og avdekker evt. ikke forståtte svakheter.
Og like viktig: Det risikobildet man har, må holdes ved like.
– Risikobildet må evalueres jevnlig.
Hun har god erfaring med å gjennomgå en overordnet risikomatrise hvert kvartal – gjerne i tilknytning til resultatfremleggelse. Det skaper sammenheng mellom strategi, risiko og kommunikasjon til markedet.
Likviditeten lyver aldri
Med bakgrunn fra finans er hun tydelig på:
– Likviditeten lyver aldri.
Resultater kan forklares. Prognoser kan justeres. Kontantstrømmen gir det faktiske bildet.
– Det å være likvid for et selskap er svært viktig – både for å løse en krise og for å håndtere nedsiden av en risiko.
Likviditet er handlingsrom. Uten den reduseres fleksibiliteten betydelig.
Derfor bør systematisk gjennomgang av likviditet og kontantstrøm ha høy prioritet i styret. Hun mener styrer generelt kan bli mer opptatt av likviditetsrisiko – særlig i perioder med høy usikkerhet.
Styrets rolle i krise: Støtte og utfordre
Når risiko materialiserer seg, må rolleforståelsen være tydelig.
– Det primære ansvaret for å håndtere en krise ligger hos ledelsen. Styrets oppgave er å støtte, være tilgjengelig – og samtidig utfordre for å sikre de beste løsningene.
Tillit er avgjørende.
– Tillit er binært. Enten har man tillit til at ledelsen kan håndtere situasjonen – eller så har man det ikke.
Så lenge styret og ledelsen er omforent om en handlingsplan, bør styret stå samlet bak administrasjonen. Det gir forutsigbarhet og trygghet i organisasjonen.
Men dersom tilliten svekkes fundamentalt, må styret handle.
– Da har styret i realiteten ikke noe valg.
Det er en uønsket situasjon – men en del av ansvaret.
Fallgruben: For optimistiske prognoser
Ledelsen sitter tettest på virksomheten. Det gir innsikt – men kan også gi skjevhet.
– De som sitter midt i en problemstilling kan bli for optimistiske – eller noen ganger for pessimistiske.
Styrets rolle er å skape avstand og perspektiv.
– Styret skal sikre realisme i tallene og i vurderingene av utfallsrommet.
Det handler ikke nødvendigvis om å legge inn store buffere, men om å diskutere godt nok hva som kan skje dersom utviklingen går i en annen retning enn planlagt.
Uten realisme kan man miste handlefrihet. For optimistiske planer kan føre til manglende finansiering og redusert strategisk fleksibilitet.
Risiko gir også muligheter
Orgland er tydelig på at risiko ikke bare handler om nedsider.
– Risiko er ofte en forutsetning for å skape avkastning.
Hun peker på retailbransjen under pandemien som eksempel: Enkelte selskaper opplevde ekstraordinær vekst fordi markedet endret seg.
Men muligheter krever forberedelse.
– Det avgjørende er at man har planer for hva man gjør dersom risikotagningen ikke gir ønsket gevinst.
Bevisst risiko kan være konkurransekraft. Ubevisst risiko er sårbarhet.
Styresammensetning og ansvar
Risikostyring er styrets samlede ansvar. I større selskaper forberedes arbeidet ofte i revisjonsutvalg eller risikoutvalg – men ansvaret ligger hos styret i plenum.
God risikostyring forutsetter også riktig sammensetning av styret.
– Styret må ha kompetanse som kompletterer ledelsen og evne til å løfte problemstillinger opp på et bredere strategisk nivå.
Hvis styret ikke er optimalt sammensatt, må det tas opp – i dialog mellom styreleder og valgkomité. I velfungerende selskaper er denne dialogen tett og kontinuerlig.
Ett råd til styrer
Hvis hun skal oppsummere:
– Diskuter og bli omforent om selskapets risikoappetitt – i lys av bransje, strategi og faktisk risikoevne.
For styrearbeid i dag handler ikke om å unngå risiko. Det handler om å forstå den –
forvalte den med bevissthet, realisme og strategisk disiplin– og bevare handlingsrommet når usikkerheten øker.
Av Marita M. Christensen, partner i Narum Partners AS