Visjonær ledelse i en krevende tid
Når verdier, retning og handlekraft må virke i praksis
Verden endrer seg raskere enn mange organisasjoner rekker å omstille seg. Teknologisk utvikling, geopolitisk uro, energikriser og klimaendringer stiller nye krav til ledere – både til beslutningene som tas, og til måten ledelse utøves på.
I et foredrag og en påfølgende samtale delte Christian Rynning-Tønnesen erfaringer fra noen av de mest krevende lederrollene i norsk næringsliv. Budskapet var tydelig: Visjonær ledelse handler mindre om store ord og mer om evnen til å kombinere tydelige verdier, langsiktig tenkning og lønnsom gjennomføring over tid.
Strategi: bred nok til å fange muligheter – tydelig nok til å samle
Rynning-Tønnesen beskriver visjonær ledelse som evnen til å utvikle en strategi som er bred nok til å fange nye ideer og muligheter, samtidig tydelig nok til å skape felles forståelse og retning.
– Når strategien blir for smal, uteblir de lønnsomme prosjektene. Når den blir for bred, renner det på med forslag, og organisasjonen mister oversikt, sier han.
I krevende beslutningssituasjoner bruker han en enkel, men effektiv lederteknikk. Før han selv konkluderer, oppsummerer han kort det de andre rundt bordet har sagt.
– «Du mener dette, du mener dette, og du mener dette.» Da vet alle at de er blitt hørt, og alle har hørt hverandre. Først deretter legger jeg frem min vurdering og en konklusjon.
Teknikken, ofte omtalt som rephrasing, lærte han tidlig i karrieren i McKinsey. Effekten er sterkere forankring og høyere kvalitet i beslutningene.
En praktisk test på strategisk balanse
Hvordan vet man om strategien har riktig balanse? Ifølge Rynning-Tønnesen finnes det en enkel test: Kommer det et håndterlig antall gode muligheter inn i systemet?
– Da har man truffet. Strategi er et levende arbeid som må justeres etter hvilke forslag som faktisk oppstår.
Han trekker frem Statkrafts satsing på fornybar energi som et eksempel på en tydelig, men romslig strategisk retning. Innenfor denne rammen kunne selskapet gjøre konkrete valg om teknologi, geografi og prioriteringer.
– Gode strategier oppstår i skjæringspunktet mellom der mulighetene er best, og der virksomheten selv har størst styrke.
Visjon og verdier som drivkraft
For Rynning-Tønnesen må en visjon gi mening utover økonomiske mål.
– Visjonen må handle om noe medarbeidere ønsker å bidra til: energi, klima, sikkerhet eller samfunnsutvikling. Noe som er større enn de selv – noe som har betydning utover tallene.
Samtidig understreker han at verdier og lønnsomhet henger tett sammen over tid.
– Man driver virksomhet for å skape økonomiske resultater, men retningen må være verdiforankret.
Han fremhever også betydningen av involvering. Visjoner skapes best når ledere og medarbeidere på flere nivåer deltar tidlig i prosessen, før styre og eiere trekkes inn i de strategiske avveiingene.
«Visjonær ledelse handler om å skape frihet til å tenke nytt – samtidig som man står støtt i felles verdier og mål.»
Bred involvering – deretter tydelig beslutningskraft
I strategiprosesser starter Rynning-Tønnesen bredt, med involvering av mange ledere. Etter hvert snevres kretsen inn for å sikre fremdrift.
– Bred involvering gir kvalitet og eierskap. Mot slutten må beslutningskraften samles for å bevare retning og tempo.
Beslutningene tas i samspill med ledergruppen, samtidig som ansvaret for helheten er tydelig plassert.
Når ideene kommer nedenfra
Et illustrerende eksempel fra Statkraft i Tyskland viser hvordan innovasjon ofte oppstår langt fra toppledelsen. Selskapet hadde utviklet avanserte modeller for produksjonsstyring basert på værprognoser og markedsdata. En lærling så potensialet i å tilby denne kompetansen til eksterne aktører.
Resultatet ble en ny forretningsmodell der Statkraft dokumenterte merverdien av bedre produksjonsstyring og delte gevinsten med kundene. Etter hvert styrte selskapet produksjonen for rundt 1 000 eksterne produsenter og ble markedsleder i Tyskland.
– De beste ideene oppstår mange steder i organisasjonen. Toppledelsens rolle er å vurdere dem og gi rom for videre utvikling.
Innovasjon som strukturert arbeid
Rynning-Tønnesen advarer mot å forvente at den som får en idé også skal utvikle den alene, parallelt med ordinært ansvar.
– Innovasjon krever både en god idé og systematisk arbeid. Det forutsetter tid, kompetanse og tydelige rammer.
Virksomheter som lykkes, har strukturer for å evaluere ideer, prioritere og sette sammen team med riktig mandat.
– Suksess skal deles bredt med mange. Fiasko skal du ta ansvar for selv.
Å utvikle seg som leder – fra logikk til helhet
Rynning-Tønnesen er også åpen om sin egen lederutvikling. Da han tidlig i karrieren ble leder i Statkraft – først for utenlandshandel med kraft, senere for hele markedsavdelingen – var han fortsatt ung og sterkt forankret i strategi, økonomi og regelverk.
– Jeg opplevde at jeg hadde full legitimitet til å lede på det faglige og analytiske. Samtidig følte jeg ikke at jeg hadde rett til å bruke lederrollen til å pådytte andre mine verdier eller holdninger.
Denne tilnærmingen fungerte en periode. Etter hvert ble begrensningen tydelig.
– Jeg forsto at det ikke gikk an å lede en virksomhet med bare den logiske delen av seg selv. Jeg brydde meg om det som skjedde. Jeg ble glad, sint og skuffet. Det lot seg ikke skjule bak tall og analyser.
Erkjennelsen markerte et viktig skifte.
– Jeg hadde fått jobben som den personen jeg er. Da måtte jeg også bruke holdningene mine og det jeg står for som menneske.
Overgangen krevde bevisst arbeid over tid. For ham handlet det om å ta ansvar for rollen som rollemodell.
– En leder er alltid synlig. Man forventes å mene noe også om menneskelige vurderinger, ikke bare om strategi og økonomi.
Erfaringene har også formet hva han ser etter i ledere i dag.
– Jeg ser etter høy faglig kapasitet og driv, kombinert med klokskap nok til å justere kursen. Evnen til å endre retning er en avgjørende del av godt lederskap.
Ledelse under press
Erfaringene fra tiden som konsernsjef i Norske Skog preger også refleksjonene. I perioder med stor usikkerhet ble åpenhet om situasjonen avgjørende.
– Utfordringer vokser når informasjon holdes tilbake.
Den samme tilnærmingen fulgte ham videre i Statkraft, der tillit ble bygget gjennom tydelig kommunikasjon og samlet retning – også i krevende perioder.
Balansen mellom opportunisme og risiko fremstår som et gjennomgående lederansvar. Noen ganger gir det resultater å vente, andre ganger å handle raskt.
– Ingen leder har full oversikt i øyeblikket. Kvaliteten ligger i teamets evne til å vurdere muligheter og risiko under usikkerhet.
Ledelse som utvikling over tid
For lederutvikling gir Rynning-Tønnesens erfaringer et tydelig bilde: Ledelse formes gjennom erfaring, refleksjon og vilje til å stå i kompleksitet. Når verdier, åpenhet og beslutningskraft får virke sammen, skapes et lederskap som gir både retning og trygghet. Visjon blir da et kontinuerlig arbeid med mennesker, der utvikling skjer i samspillet mellom ansvar, dialog og handling.
Av Marita M. Christensen, partner i Narum Partners